创业公司用人：空降高管因何流失？如何做好人才甄别？

公司高速发展过程中，团队的扩大离不开猎头帮忙招揽人才，但很多时候，用猎头的结果反而是浪费了时间和金钱。

这篇文章将尝试帮助大家分析空降高管为何流失？外聘高管该如何甄选？

 1、空降高管因何流失？

公司引进高管，真实的伤亡率是怎么样的呢？通常入职18个月之后，有将近三分之一的高管流失了。

高管的离职有两个高潮，个高潮就是刚入职的6个月，很多人刚加入没多久，发现可能文化或理念上并不合适，选择走人。另一个离职的高峰就是12个月以后，也就是高管和老板的蜜月期已经过了，12个月左右他需要交付业绩、完成指标了，很多人又倒在了这个阶段。

那究竟是什么导致了他们的失败或者离职呢？主要有以下三个原因：

▌缺支持

很多创始人的心态是我请了一位大咖，大咖就该无所不能，大咖来了之后就应当可以帮助公司做一些管理的提升和技能的转变，大咖就应该成功。但公司毕竟是组织行为，很多创始人往往忽视了对于这些提升和转变应该付出的个人支持和团队支持。

▌难融入

融入文化、融入团队，以及跟团队产生良好互动，这本身就是一件比较难的事。甚至很多时候，我们也会看到原有团队对新入高管的排斥。这个原因是双方面的，根子在于双方的认知没有拉平，目标、利益没有统一。

▌没成事

排除掉支持够不够、融入顺不顺，这三分之一最终折戟的高管中的三分之一离开的原因才是没有取得成绩。

给空降高管支持和让空降高管融入又本是二而一的事，是创始人和核心团队的工作。这里，我们更多要谈的是在入职前端，怎样尽可能做好人才的甄别。

2、如何做好人才甄别？

▌多选1原则

首要的就是见人一定要多，多看点人。20多年的经验和数据明证了，成功的人才筛选往往来自于一定数量的面试、一定数量的挑选、一定数量的评估。一个比较典型的成功用人漏斗大概如此：外部招聘高管时，猎头公司会访寻到13、14个人选，然后推荐其中的8、9个人选，其中6个左右被面试，然后最后一个人会被offer。

所以通常说你不多见几个人，就请不要轻易地下决定offer某个人，所以我们说要多选1。因为只有见的人足够多了你才会有对这个相应职位人员需求的明确，才会有对这个职位市场上相应候选人平均和素质的判断。

前些日子，我见了一个创始人，一见面他就跟我大吐苦水，说最近两年他的人力资源副总裁已经换了三个人了。对人力这个岗位来说，这是很高的更换频率了，更是很大的代价。当时我就问他，你每次面试见了多少个候选人？他就一直就不回答我这个问题。不断追问，才知道，就是见一个，聊几句，就觉得蛮合适，爱了爱了，次次如此。这种轻率决定是导致很多不匹配高管加入的最主要原因之一。

选人是一种技能，和其他技能一样都需要大量练习，很少有人天纵奇才，王霸之气随身，见一个就是张良、萧何和韩信的。哪有那么多一见钟情，一见钟情往往是因为自己头脑过热，缺乏判断，看过的风景太少罢了。

▌面试拷问5原则

每家公司面试过程有多少环节不一样，但是大家问问题时可以遵循以下几个原则，帮助你做出更加正确的判断。

问具体和细节数字。

问成功和失败案例。

问由点到面对行业的整体思考。

问开放式问题而不是封闭式（对错、是否）问题。

问对自己公司和行业的了解情况。

这5问原则当中，前3点多数创始人都能做的不错，也是最基本的。但是后两个却只有少数人理解其价值，并能够做到。

首先为什么不要问对错题、是非题？因为虽然这种问题可以快速帮助你做出筛选，但回答这种问题也最容易让人说出违心的答案。你容易判断候选人的同时，候选人也容易判断了你。这也是为什么很多头部的投资人和创业者都很喜欢做各种跨界的、貌似无目的的聊天，比如经纬的张颖先生，他就很推荐大家一定要多不设限、但高效地交流。

而开放式的问题才能让你收集到更多的信息，才能让你看到他对待很多事情的理解和真实态度。说的玄一点，这种方式能让你更真实感受。说的实在一点，就是你见的人多了之后，就可以在开放式的聊天中了解这个人的性格、价值观、处事方式，甚至与你们的文化是否相合。

至于问对自己公司和行业的了解，很多创始人忽略这点的原因是大家创业的领域往往新颖，自己觉得候选人不了解是正常的，进来之后可以慢慢熟悉。这种自我合理其实是不提倡的，因为如果你招一个高阶的管理者，如果他一开始对你的公司或行业不了解，那进来之后也很可能不会再了解。

因为，都到了面试的这一步了，漏斗已经进行到此处了，真正对公司有兴趣、有准备、有了解的候选人，他们的动机才会是真实的，也是强烈的，这一点非常重要。同时，这也反映了一个人的做事风格，他是不是有计划？他是不是真的对将要从事的事业有思考？

 

▌下手要快

这个下手要快，不是让你匆忙决定，而是节奏要快，反馈要快。在我们的数据分析结果中，招聘外部高管且最终确实展现出成绩的公司，从猎头提供人选到跑完面试流程的平均之间大概是5.5天。而不怎么成功的公司大概需要9.5天，整体速度几乎差了一倍。

请大家一定要认清现实，对于人才来说，创业公司是弱势群体，是被挑选的群体。当这些人才决定要看外部机会时，他们给的窗口期已经越来越短，大概就是两个月左右。但即使是这两个月的时间，他们也并不是只在你一家公司身上投入，而是会同时看很多机会，不断short自己的list，在最有价值的几个机会中迅速做出决定。

再次重申，节奏要快，真正高阶、的人才，不是等你来挑，而是你被挑。

 

▌管家要在

管家是谁，通常就是人力资源的主管，而且要给力。但是很遗憾，大部分的创业公司，人力资源往往是比较薄弱的职能部门。创始人们在初期往往最重视的就是产品、技术，人力资源这一块通常被简化为行政和招聘。但实际上在吸引人才的过程中，给力的人力主管，恰恰是帮你忽悠说服这些候选人的主力。

因为我们发现大部分的A、B轮的创始人忽悠人的水平还真的是一般般。大家谈起产品、技术时头头是道，但候选人考虑是否要加入的时候，要听的可不仅仅是产品和技术，他们可能还关心文化、价值观、工作环境、团队等等之类的很多涉及到人力资源的内容。

所以我们通常建议创始人要找一个比较到位的人力资源负责人，来帮助创始人补位。补位不仅仅是帮助创始人打鸡血、画大饼，更要能帮着设计切实的激励，尽可能做到目标和利益的统一。

而在组织能力概念被无比重视的今天，如果没有一个管家可以补位的话，那就只能像其他很多咨询顾问给的建议一样，说一句“人力资源是CEO的工程”了。

 【本文来源于经纬亿万学院 ，作者亿万】

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